銷售循環是一間公司最主要的循環，其中涉及客戶徵信、訂單建立、出貨、開立發票、收款、帳務處理等等環節，因為涉及錢的流動，也往往是許多舞弊案例潛藏的地方。唯揚管顧分享一下實務上常見的舞弊環節，以及對應的查核手法。
建立虛假客戶取得公司產品並轉賣
曾經有案例，是業務人員建立虛假的客戶，向公司下單取得公司產品之後，再將產品轉賣牟利，而這樣的手法，往往也搭配不適當的授信政策。
授信、信用、賒帳、放款等等，在公司指的是讓客戶不用一手交錢一手交貨，而是在一段時間後再付款，舉例來說，給予客戶1,000萬元的授信額度，而且交易條件是月結90天，客戶就可以在月底結帳後，再起算90天才支付貨款，而累積未付款的金額最高可以到1,000萬元。現在這種交易方式十分的普遍，甚至沒有給予授信額度，客戶會不喜歡跟你交易。
當然，事有一體兩面，給予客戶授信額度，可以增加交易的誘因，增加成交的機率，但另一方面也會增加公司的資金壓力，更危險的是，客戶若倒帳不付貨款，公司立即就蒙受損失。所以給予信用額度之前，往往會對客戶做徵信，評估相關風險。首次交易則往往是採用預付貨款（所謂貨前T/T）的交易條件。
所以若成立了虛假的客戶，並給予一定額度的授信，有心人士就可以利用這個人頭帳戶取得公司產品，並轉賣牟利，等付款條件到期催討貨款時，才會發現這間公司根本就不存在。
公司可以檢視新客戶成立時，是否有妥善填寫基本資料表，或者是將客戶主檔的各項基本資料做比對，看看有沒有客戶的送貨地址重複、甚至是與員工地址重複的情形。
也可以檢視信用額度給予的情形，是否有違反公司信用額度政策，若沒有明確的信用政策，可以比對各個新客戶所給予的信用額度，有沒有哪一家明顯額度偏高的，針對異常樣本去查核。
收取回扣並給特定客戶優惠報價
我們知道採購的時候，採購人員可能因為收受回扣，向某特定廠商採購，甚至採購價格還比其他廠商高，反過來，業務也可能因為收受回扣，刻意報低價格給客戶，賺取其中的價差。
有些公司會設定標準價格表，規定每個產品的報價上下限是多少，有些公司則是讓業務自己掌控報價，但不論何者，業務都有一定的掌控權限，事實上他們也確實需要這個權力，否則來回冗長的簽核流程，會讓公司喪失許多業務機會。
那既然前端的內控流程無法杜絕這種舞弊行為，要怎麼靠稽核人員找出這些舞弊案例呢？
我們可以依地區別、產品別、業務人員別來分析售價的差異。
例如說，將同一個品項在美洲區的售價依客戶別繪製散佈圖，觀察有沒有哪個客戶的報價比較異常，而這個異常的報價有沒有像是策略性搶客等合理的原因，如果沒有，那就要進一步追查為什麼報價偏低。
又例如說，將標準報價與實際訂單價格做比對，計算百分比，再依業務人員來編製報價的散佈圖，看看有沒有對於哪一個客戶的折價比例明顯較高的。
除此之外，也可以分析未結訂單的存續期間。
公司產品售價往往會因應市場環境做調整，新訂單就依新的售價來收款，有些業務人員知道ERP的訂單數量並不是實際的下單數量，而是先下一筆大單，之後再依照客戶Email來的需求，依次出貨。他們利用這個漏洞，讓系統同時存在著舊訂單與新訂單，表面上有依照新的售價去建立新的訂單，但實際卻以舊訂單出貨。被發現時以一時疏忽、錯誤來解釋。所以訂單存續期間異常的，也可能有圖利特定客戶的舞弊情形。
塞貨並與下游廠商分享績效獎金
塞貨，意思是將過多的產品銷售給下游廠商（無論是產品鏈的下游或者是通路），藉此產生當年度營收美好的假象，常常是公司美化財報的做法，但除此之外，因為業務人員的獎金往往跟營收也有很大的正相關，所以業務也會運用塞貨的手法，衝高當年度的營收，領取獎金，再於事後拍拍屁股走人。
塞貨其實是在玩時間差的遊戲，今年塞貨給客戶，業績較佳，但未來要再塞這麼多的貨給客戶就有其難度，造成未來業績大幅衰退的機率很高；再者，塞貨容易讓市場上充斥過多的產品，下游廠商可能為了變現可能採取折價出售等方式來消化庫存，管控不當容易打壞市場行情。
所以業務採用塞貨的方式來賺取績效獎金，自然是不應被鼓勵的行為。
塞貨其實很難從現有的資料來查核。畢竟下單數量的多寡，跟下游廠商的策略、市場狀況有很大的關係，我們是可以嘗試比對市場狀況，來找出下單量異常的客戶，但也有可能「抓錯人」，徒然耗費許多資源與時間，就算真的抓到被塞貨的客戶，要進一步查證難度也滿高的。
但若下游廠商屬於通路，而公司又有給予通路商出售產品的價格補貼，那其實可以用「上個月推估通路庫存 + 本期銷售給通路商的數量 - 通路商申請價格補貼的銷售數 = 月底推估通路商產品數量」。以每月月底的產品數量做趨勢分析，或者是與同地區其他通路商的庫存變化趨勢比對，來找到庫存異常增加的案例，進而調查是否有塞貨的情形。
收取支票或現金後未上繳公司
在台灣已經越來越少公司是由業務親自去向客戶收款了，畢竟現在匯款這麼方便，支票直接雙掛號給公司的內控觀念也已大多建立，但還是有可能有幾種情形是收取支票或現金。
像是說客戶積欠貨款，由業務去催討，對方可能會開支票請業務帶回給公司；又或者是很多公司在大陸有子公司，大陸重人情的習性，也會導致業務親自去收款才能如期收回款項；又或者是公司業態特別，是由外送專員（吳柏毅?）或者是司機（連鎖早餐店、餐飲業）收取款項。
收到了款項，卻沒如期繳回給公司，算是資產挪用的一種形態，如果後來根本就沒給公司，就演變成侵占了。
今天如果是B2B的銷售（Business to Business），通常會有個程序是定期對帳，定期是多長對一次就不一定了，有些公司是每月對，有些公司是每年對，而「對帳」的定義也可能有落差，較常見的對帳是我開出去多少發票給客戶，客戶跟我確認有沒有收到，有多少是已收到還未開發票的等等，另一種對帳是我方帳上的應收帳款，與對方帳上的應付帳款核對，因為這涉及到財務部的資訊，所以很多公司都是年底才對一次應收付帳款的正確性。
問題來了。
因為對帳往往是業務人員與對方採購人員對帳，所以若業務有收支票或現金而侵占，對帳就絕對對不出來，這是職能衝突的問題。另外一方面，很多公司只對出貨的數量、發票與對方是否一致，而沒有對收款金額是否無誤，也是無法發現這個問題。
若以查核角度來說，可以去檢視應收帳款帳齡異常的情形，並查核相關對帳的紀錄，是否有未對帳，或者是隱瞞對帳情形的狀況。如果是B2C，往往都是直接收現，所以只要帳齡超過一個月，就可以盡快確認是否有問題。
稽核，其實就像是警察之於社會，是維護秩序不可或缺的角色，但稽核沒有經驗查不出東西，有經驗的稽核人員又往往薪資過高讓公司望之卻步，甚至稽核在公司內無法做到真正的獨立，不敢將查到的事情往上報。
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